Laatste dag van het trainersprogramma voor veranderaars in de zorg. We hebben het over patronen in organisaties rondom het leerklimaat. En ineens is het stil in de ruimte. Die stilte die ontstaat als iets heel erg herkend wordt. Een van de deelnemers zegt: “Pseudo-participatie. Dat is precies wat er bij ons gebeurt.” De rest knikt instemmend.
We nemen het mee
Die zin. Die ene zin die zo onschuldig klinkt, maar zoveel frustratie oproept. Want wat betekent het eigenlijk? Dat er echt iets mee gedaan wordt? Of is het een vriendelijke manier om te zeggen: bedankt voor je inbreng, maar we doen toch wat we al van plan waren?
Ik zie het overal. In zorgorganisaties, bij gemeentes, in welzijnsinstellingen. Er wordt gevraagd om input. Medewerkers worden uitgenodigd om mee te denken. Er komen goede ideeën op tafel. En dan valt die zin. We nemen het mee. En vervolgens gebeurt er… niets. Of er gebeurt iets, maar niemand weet wat. Of er wordt een besluit genomen waar niemand zich in herkent.
En wat doet dat met mensen? Ze voelen zich niet gehoord. En de volgende keer dat er gevraagd wordt om mee te denken? Dan denken ze: waarom zou ik nog moeite doen?
Waar gaat het mis?
Het probleem is niet dat organisaties geen participatie willen. De meeste leidinggevenden willen echt graag dat hun team meedenkt. Maar ergens in het proces gaat het mis. Vaak omdat niet helder is waar de beslissing ligt.
Want laten we eerlijk zijn: niet alles kan door iedereen beslist worden. Sommige beslissingen liggen bij de directie, bij het bestuur, bij de gemeente. En dat is ook logisch. Maar als je als leidinggevende vraagt om input terwijl je eigenlijk al weet dat de uitkomst vaststaat, dan creëer je schijnparticipatie. En dat voelt voor mensen als bedrog.
Ik heb het zelf ook meegemaakt. Jaren geleden zat ik in een werkgroep die mocht nadenken over een nieuwe werkwijze. We hebben maanden gewerkt aan een voorstel. Goede gesprekken gehad, verschillende perspectieven meegenomen, een plan gemaakt waar we trots op waren. En toen kregen we te horen: “Mooi gedaan, we nemen het mee.” Een half jaar later werd er een compleet andere werkwijze ingevoerd. Niemand had ons verteld dat het management al een richting had gekozen. We voelden ons gebruikt.
Wat kun je anders doen?
Het begint met helderheid. Als je als leidinggevende mensen vraagt om mee te denken, wees dan glashelder over waar de beslissing ligt. Mag het team zelf beslissen? Dan zeg je dat. Is het adviserend? Dan zeg je dat ook. Is de richting al bepaald en zoek je alleen nog input over de uitwerking? Dan ben je daar transparant over.
Ja, dat vraagt moed. Want als je duidelijk bent over de besluitvorming, loop je het risico dat mensen niet meer willen meedenken. Dat ze zeggen: als jullie het toch al besloten hebben, waarom zou ik dan nog tijd investeren?
Maar weet je wat? Die eerlijkheid creëert uiteindelijk meer vertrouwen dan schijnparticipatie. Mensen kunnen omgaan met het feit dat niet alles bespreekbaar is. Wat ze niet kunnen hebben, is het gevoel dat ze voor de gek gehouden worden.
En als je echt participatie wilt? Dan moet je ook echt iets doen met de input die je krijgt. Niet alles hoeft overgenomen te worden, maar laat wel zien wat je ermee gedaan hebt. Leg uit waarom bepaalde ideeën wel of niet zijn meegenomen. Maak zichtbaar hoe de uiteindelijke beslissing tot stand is gekomen.
Wat als je aan de andere kant zit?
Misschien ben je geen leidinggevende, maar zit je aan de andere kant. Je wordt gevraagd om mee te denken en je hebt het vermoeden dat het toch niet uitmaakt wat je zegt. Wat dan?
Vraag het. Gewoon, rechtstreeks. Waar ligt de beslissing? Wat gebeurt er met onze input? Hoe wordt de uiteindelijke keuze gemaakt? Die vragen zijn niet brutaal, ze zijn noodzakelijk. Want alleen als je weet waar je aan toe bent, kun je een weloverwogen keuze maken of je je tijd en energie erin steekt.
En als het antwoord vaag blijft? Als je weer die zin hoort: we nemen het mee? Dan mag je doorvragen. Wat betekent dat concreet? Wanneer horen we wat ermee gebeurt? Wie neemt de beslissing?
Het is niet jouw taak om schijnparticipatie te accepteren. Het is wel jouw recht om helderheid te vragen.
Echte participatie vraagt moed
Tijdens die training zeiden de deelnemers: “Maar hoe doe je dat dan? Hoe creëer je echte participatie in een organisatie die daar niet aan gewend is?”
Mijn antwoord: door te beginnen bij jezelf. Door helder te zijn over wat je vraagt en wat je ermee doet. Door transparant te zijn over waar de beslissing ligt. En door te durven zeggen: dit kunnen jullie beslissen, en dit niet.
Echte participatie is geen trucje.
Het is geen methode die je even toepast. Het vraagt een cultuur waarin mensen elkaar vertrouwen. Waarin fouten mogen worden gemaakt. Waarin het oké is om te zeggen: ik weet het niet, laten we het samen uitzoeken.
En ja, dat vraagt tijd. En geduld. En de moed om af en toe tegen de stroom in te gaan. Maar het is de enige manier om verandering te laten landen. Want mensen bewegen niet mee omdat het moet, maar omdat ze zich gehoord voelen.
Dus de volgende keer dat je die zin hoort of zelf wilt gebruiken, stop dan even. En vraag jezelf af: wat nemen we nou precies mee? En wat gaan we ermee doen?
Herken je dit patroon in jouw organisatie? Worstel je met hoe je echte participatie kunt creëren of hoe je als medewerker je stem kunt laten horen? Ik ga graag met je in gesprek. Stuur me gerust een berichtje of mail naar patricia@bteken.nl.